创业计划书写给谁融资(创业计划书是融资活动的敲门砖)

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创业的能力模型，实际上包括三个方面：识人用人的能力、融资能力、定义公司的能力。

1.识人用人的能力

商业是一场竞争，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。识人用人的能力指的是当你决定干好这件事的时候，你需要找更多优秀的人帮你。

而对CEO来说，花80%的时间找人是一件很正常的事情，就像雷军一样，“三十顾茅庐”——雷军在做手机之前，已经从第一性原理角度把格物致知和诚心正意两件事想通了，看到智能手机是一个未来非常有前景，是一个值得他拼命去做的事儿。

另外，雷军确实自己拿出了相当多的金钱、资源，以及所有的名声压进去做这件事。于是，方向找完了，钱也找到了，就剩下找人一件事了，所以雷军又将80%精力用于找人。

不过，一般创业者也学不了雷军，因为很多人的“实力”暂时还不如他，且面临的问题和困难还比他的大，但这不代表我们就可以不重视这件事。

① 如何寻找合伙人？

创业不找合伙人，行不行？对此，没有具体的答案。但需要注意的是，在创业初期一定要更加珍惜股权，因为分到第一个股权的人不一定贡献最大，可能是最后的几个人价值更大。

但如果你要找合伙人，首先这个人是要和你能力互补的，其次是他的创业心态和企业家精神。

所谓企业家精神，是德要配位。企业做大后，如果德跟不上，往往会导致企业对社会或产业贡献度不高，这可能就会是一场灾难。

② 不断学习，持续提高核心班子成员的认知格局和领导力

如果核心班子成员之间能够开展“批评与自我批评”，是特别好的事情。

在核心班子成员中，一定要有一种机制，能保证核心成员持续不断地学习和进步。只有核心班子就能始终处在同一认知水平和格局下，才能极大减少内部矛盾。

③ 一心二同三互补

通用电气前总裁杰克·韦尔奇在《赢》这本书中提到，做公司就是一场赢的游戏，只有赢，这个组织才有意义。

既然这个游戏是为了赢，我们就要为这个目标努力。一个人“打”一支球队，赢的概率还是挺小的。所以合伙人之间要一心二同三互补。

其中，一心是指相同的初心，合伙人在面对各种选择的时候，你们能不能保持初心一样？

二同是指合伙人的价值观和长远目标是否相同？你们的愿景和价值观是否相同？

三互补是指合伙人的能力、资源、性格互补。这样不同的人聚在一起，有时候会让公司更好。作为合伙人，应该有权责一致的主人心态，以结果导向，拥有终极思维。

此外，做一家企业就是为了赢，为了赢就要拿外部适应性来看内部，就是你和别人比起来怎么样？

房晟陶老师在《组织词典》中提到，组织管理有五层链接，第一层是共同语言；第二层是真高管团队；第三层是共同的使命、愿景和价值观；第四层是场域，就是你们坐在一起开会和讨论事情时的氛围；第五层是复杂关系。

创业的时候，复杂关系几乎不可避免。但复杂关系不代表不好，也不简单的代表好，怎么正确应对是一种技巧。

④ 如何用好员工？

创业还有一件很难的事叫“冷启动”，就是前10名员工往往决定了企业最早的股价、文化和氛围。

如果你找的人素质不够，底子就打得不好；但要素质好，不凑合、够标准，可能会面临创业初期缺乏资金（找人）的困境。

但越是这个时候，越能看到创始人发挥领导力、通过使命、愿景影响他人的能力。创始人找到一个合适的人后，就要不停地说服他，让他跟着你。

例如，乔布斯在1983年招揽当时的百事可乐总裁约翰·斯卡利说的，你想用余生卖糖水，还是改变世界？

同时，作为创始人，创业早期还要和前几十名员工做一对一的沟通，这件事很重要。一对一沟通让你们之间建立信任，让他真正感觉到你对他的关心、帮助。

更重要的是，你与前十名员工之间充满信任。什么是信任？我把它称为行为可预测。就是别人向你说他做了一件什么事，但以你对他的了解，你知道他的思维方式和他的底线、人品，他不会做这样的事，这就是信任。

此外，有市场竞争力的薪酬是激励的前提，团队激励的方式有很多种，传统雇佣关系的激励方式：奖金、提成、加薪、升职……但新的合作关系是分享增量。股权则是对员工进行长期激励的方法。

人大教授、《华为基本法》起草人之一黄卫伟说过：为什么华为员工的奋斗精神这么强？一个非常重要的原因，是他认为他的工作，他的奋斗，他的牺牲都是有意义的。

如果一个企业有宏伟的目标，并且孜孜以求去实现的话，就赋予了员工工作和生活的意义。

所以，关于团队激励，我认为就做三件事，一是薪酬具备行业水平；二是给股权；三是赋予工作意义。

2.融资能力

融资能力是找钱的能力。科技型企业竞争，都需要经历天使轮、A轮、B轮等融资。

举个例子，有两个创业者，来自同一个实验室，做着几乎同样的事。实验室所有人都认为无论是人品、水平，还是踏实程度，师兄都比师弟好很多。

不过，师兄不融资。师弟则充分认识到自己不如师兄，他就一直融钱，拿到钱后，开始用高出三倍的薪酬挖师兄公司的人，但最后师兄的公司垮了，师弟的公司估值三十多亿。这就是融资带来的力量，所以有时候钱真的很重要。

因此，作为创始人，你必须要知道完整的融资标准流程以及VC内部的决策流程。

比如，你要找VC融资，最终你能不能说服VC，重要的是看你对业务的深度思考能力，是对投资机构的知识覆盖，你比投资人了解得更清楚，这家机构的投资人就更容易被你打动。

但是，作为创业公司要理性融资——拿谁的钱很重要，拿不同人的钱，可能命运就不一样。其次，估值不是越贵越好，钱在没有变现之前都是浮云，估值高带来的高期望值，你不一定能满足。

因为估值代表了新一轮的投资人对你有多高的期望。可能你在融资的时候，报5个亿可以融到，报8个亿也能融到，选择时要记住，实际上你在卖给新一轮投资人。

你卖的是预期、期望值，要不要把期望值卖这么贵，你要想清楚，卖很贵就代表你给人家承诺了极高的期望值，你要给他更好的结果。

总之，无论选一个懂你的投资人，还是选一个出钱多的投资人，都要谨慎。此外，创始人和投资人之间的信任很重要。创业者要和投资人建立信任，就要说清楚两个问题：业务的天花板（市场容量）；成功的概率。

华为讲“以客户为中心”，不是把自己最好的一面展现给客户，而是把客户最想知道、最关心的一面展现给客户。你要更了解客户，来展现这件事，切忌给客户太多信息、杂乱无章，可能是障碍。

3.定义公司的能力

定义公司的能力，是对公司业务的系统思考。企业蓝图得以实现，是基于四大基石：使命、远见、格局、激情。

① 使命，是一家企业的基石

什么样的人，为了什么样的目的，走到一起，这是企业存在的终极目标。

真正的好企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。

真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。

• 远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力，以及基于前瞻的结果展现出差异化的部署

前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署。

让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好、更远。

• 格局指的是人生格局

即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物质量。

• 激情是指干事、创业的热情

对工作、对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

而企业的发展有三个核心要件：使命、愿景、核心价值观。想清楚这些问题，你就具备了定义公司的能力。

关于使命需要重点思考四个问题：我们是谁？我为什么要创业？为什么成功人是我？做一件什么样的事业可以让我们足慰平生？

关于愿景需要重点思考三个问题：我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？需要追随一个什么样的未来？

关于核心价值观需要重点思考四个问题：在通往未来的过程中，我们坚信什么样的判断标准？什么是对，什么是错？什么在先，什么在后？谁是我们的同行者？

每位创始人都可以对着镜子或家人讲公司的产品、使命、愿景、发展方向、战略目标。如果你讲不清楚，问题一定在你身上，很可能是没想清楚。

如果你能想清楚、讲清楚这件事，你定义公司的能力就出来了。所以，讲清楚是一种能力，用简单、直接、别人能听懂的话讲清楚，更了不起。

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