创业计划书写给谁融资(创业计划书是融资活动的敲门砖)_币百科_理财之家

创业计划书写给谁融资(创业计划书是融资活动的敲门砖)

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创业的能力模型,实际上包括三个方面:识人用人的能力、融资能力、定义公司的能力。


1.识人用人的能力


商业是一场竞争,人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。识人用人的能力指的是当你决定干好这件事的时候,你需要找更多优秀的人帮你。


而对CEO来说,花80%的时间找人是一件很正常的事情,就像雷军一样,“三十顾茅庐”——雷军在做手机之前,已经从第一性原理角度把格物致知和诚心正意两件事想通了,看到智能手机是一个未来非常有前景,是一个值得他拼命去做的事儿。


创业的能力模型:识人用人、融资、定义公司


另外,雷军确实自己拿出了相当多的金钱、资源,以及所有的名声压进去做这件事。于是,方向找完了,钱也找到了,就剩下找人一件事了,所以雷军又将80%精力用于找人。


不过,一般创业者也学不了雷军,因为很多人的“实力”暂时还不如他,且面临的问题和困难还比他的大,但这不代表我们就可以不重视这件事。


① 如何寻找合伙人?


创业不找合伙人,行不行?对此,没有具体的答案。但需要注意的是,在创业初期一定要更加珍惜股权,因为分到第一个股权的人不一定贡献最大,可能是最后的几个人价值更大。


但如果你要找合伙人,首先这个人是要和你能力互补的,其次是他的创业心态和企业家精神。


所谓企业家精神,是德要配位。企业做大后,如果德跟不上,往往会导致企业对社会或产业贡献度不高,这可能就会是一场灾难。


② 不断学习,持续提高核心班子成员的认知格局和领导力


如果核心班子成员之间能够开展“批评与自我批评”,是特别好的事情。


在核心班子成员中,一定要有一种机制,能保证核心成员持续不断地学习和进步。只有核心班子就能始终处在同一认知水平和格局下,才能极大减少内部矛盾。


③ 一心二同三互补


通用电气前总裁杰克·韦尔奇在《赢》这本书中提到,做公司就是一场赢的游戏,只有赢,这个组织才有意义。


既然这个游戏是为了赢,我们就要为这个目标努力。一个人“打”一支球队,赢的概率还是挺小的。所以合伙人之间要一心二同三互补。


其中,一心是指相同的初心,合伙人在面对各种选择的时候,你们能不能保持初心一样?


二同是指合伙人的价值观和长远目标是否相同?你们的愿景和价值观是否相同?

三互补是指合伙人的能力、资源、性格互补。这样不同的人聚在一起,有时候会让公司更好。作为合伙人,应该有权责一致的主人心态,以结果导向,拥有终极思维。


创业的能力模型:识人用人、融资、定义公司


此外,做一家企业就是为了赢,为了赢就要拿外部适应性来看内部,就是你和别人比起来怎么样?


房晟陶老师在《组织词典》中提到,组织管理有五层链接,第一层是共同语言;第二层是真高管团队;第三层是共同的使命、愿景和价值观;第四层是场域,就是你们坐在一起开会和讨论事情时的氛围;第五层是复杂关系。


创业的时候,复杂关系几乎不可避免。但复杂关系不代表不好,也不简单的代表好,怎么正确应对是一种技巧。

④ 如何用好员工?


创业还有一件很难的事叫“冷启动”,就是前10名员工往往决定了企业最早的股价、文化和氛围。


如果你找的人素质不够,底子就打得不好;但要素质好,不凑合、够标准,可能会面临创业初期缺乏资金(找人)的困境。


但越是这个时候,越能看到创始人发挥领导力、通过使命、愿景影响他人的能力。创始人找到一个合适的人后,就要不停地说服他,让他跟着你。


例如,乔布斯在1983年招揽当时的百事可乐总裁约翰·斯卡利说的,你想用余生卖糖水,还是改变世界?


同时,作为创始人,创业早期还要和前几十名员工做一对一的沟通,这件事很重要。一对一沟通让你们之间建立信任,让他真正感觉到你对他的关心、帮助。


更重要的是,你与前十名员工之间充满信任。什么是信任?我把它称为行为可预测。就是别人向你说他做了一件什么事,但以你对他的了解,你知道他的思维方式和他的底线、人品,他不会做这样的事,这就是信任。


此外,有市场竞争力的薪酬是激励的前提,团队激励的方式有很多种,传统雇佣关系的激励方式:奖金、提成、加薪、升职……但新的合作关系是分享增量。股权则是对员工进行长期激励的方法。


人大教授、《华为基本法》起草人之一黄卫伟说过:为什么华为员工的奋斗精神这么强?一个非常重要的原因,是他认为他的工作,他的奋斗,他的牺牲都是有意义的。


如果一个企业有宏伟的目标,并且孜孜以求去实现的话,就赋予了员工工作和生活的意义。


创业的能力模型:识人用人、融资、定义公司


所以,关于团队激励,我认为就做三件事,一是薪酬具备行业水平;二是给股权;三是赋予工作意义。


2.融资能力


融资能力是找钱的能力。科技型企业竞争,都需要经历天使轮、A轮、B轮等融资。


举个例子,有两个创业者,来自同一个实验室,做着几乎同样的事。实验室所有人都认为无论是人品、水平,还是踏实程度,师兄都比师弟好很多。


不过,师兄不融资。师弟则充分认识到自己不如师兄,他就一直融钱,拿到钱后,开始用高出三倍的薪酬挖师兄公司的人,但最后师兄的公司垮了,师弟的公司估值三十多亿。这就是融资带来的力量,所以有时候钱真的很重要。



因此,作为创始人,你必须要知道完整的融资标准流程以及VC内部的决策流程。


比如,你要找VC融资,最终你能不能说服VC,重要的是看你对业务的深度思考能力,是对投资机构的知识覆盖,你比投资人了解得更清楚,这家机构的投资人就更容易被你打动。


但是,作为创业公司要理性融资——拿谁的钱很重要,拿不同人的钱,可能命运就不一样。其次,估值不是越贵越好,钱在没有变现之前都是浮云,估值高带来的高期望值,你不一定能满足。


创业的能力模型:识人用人、融资、定义公司


因为估值代表了新一轮的投资人对你有多高的期望。可能你在融资的时候,报5个亿可以融到,报8个亿也能融到,选择时要记住,实际上你在卖给新一轮投资人。


你卖的是预期、期望值,要不要把期望值卖这么贵,你要想清楚,卖很贵就代表你给人家承诺了极高的期望值,你要给他更好的结果。


总之,无论选一个懂你的投资人,还是选一个出钱多的投资人,都要谨慎。此外,创始人和投资人之间的信任很重要。创业者要和投资人建立信任,就要说清楚两个问题:业务的天花板(市场容量);成功的概率。


华为讲“以客户为中心”,不是把自己最好的一面展现给客户,而是把客户最想知道、最关心的一面展现给客户。你要更了解客户,来展现这件事,切忌给客户太多信息、杂乱无章,可能是障碍。


3.定义公司的能力


定义公司的能力,是对公司业务的系统思考。企业蓝图得以实现,是基于四大基石:使命、远见、格局、激情。


① 使命,是一家企业的基石


什么样的人,为了什么样的目的,走到一起,这是企业存在的终极目标。


真正的好企业要想招到真正的人才,要想做出一番事业,需要造就每个员工的自我成就感,即一种超出小我的大追求。


真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。


  • 远见是解决做什么事情的问题,是前瞻性的能力,以及基于前瞻的结果展现出差异化的部署


前瞻性就是站得高、看得远,源头在于你对未来与众不同的判断。你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态,就能提前部署。


让正确的人用正确的方法做正确的事情,自然就比别人走得更好、更远。


  • 格局指的是人生格局


即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局,即容人之量、容物质量。


  • 激情是指干事、创业的热情


对工作、对事业要赋予激情,这是一种可贵的工作状态和工作品质,同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。


创业的能力模型:识人用人、融资、定义公司


而企业的发展有三个核心要件:使命、愿景、核心价值观。想清楚这些问题,你就具备了定义公司的能力。


关于使命需要重点思考四个问题:我们是谁?我为什么要创业?为什么成功人是我?做一件什么样的事业可以让我们足慰平生?


关于愿景需要重点思考三个问题:我们希望做成什么样子?未来是一幅什么样的图景?需要追随一个什么样的未来?


关于核心价值观需要重点思考四个问题:在通往未来的过程中,我们坚信什么样的判断标准?什么是对,什么是错?什么在先,什么在后?谁是我们的同行者?


每位创始人都可以对着镜子或家人讲公司的产品、使命、愿景、发展方向、战略目标。如果你讲不清楚,问题一定在你身上,很可能是没想清楚。


如果你能想清楚、讲清楚这件事,你定义公司的能力就出来了。所以,讲清楚是一种能力,用简单、直接、别人能听懂的话讲清楚,更了不起。

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